خرداد
این هفته، ویروس کرونا (کووید -19) شیوع جدی‌تری در آمریکا داشت و همین مسئله هشداری بود که این ویروس می‌تواند بر نحوهٔ کار کردن ما و زمان و مکان آن تأثیر بگذارد:
دکتر نانسی مسنیر[2]، مدیر مرکز ملی ایمنی سازی و بیماری‌های تنفسی CDC در کنفرانس خبری روز سه‌شنبه هشدار داد که «اختلال در زندگی روزمره ممکن است شدید باشد: مدارس باید تعطیل شوند، تجمع‌های عمومی باید موقتاً متوقف شوند و شرکت‌ها باید از کارمندان خود بخواهند که دورکاری کنند.»
شیوع جهانی این ویروس می‌تواند لحظه‌ای باشد که نشان دهد آیا کارفرمایان آمادگی لازم برای واکنش سریع در مقابل تغییرات غیرمنتظره در محل کار را دارند یا خیر. سفرهای کاری باید کاهش یابد یا به‌طور کامل لغو شود. ممکن است لازم باشد که بیشتر کارمندان در خارج از «ساعات کاریِ» محلی کار کنند و برای کار در منطقه‌ی زمانی خود از ویدئوکنفرانس استفاده کنند. در صورت بدتر شدن شرایط، درواقع باید بیشتر کارمندان را دعوت یا از آنان درخواست کرد که به دورکاری روی‌آورند.
آیا سازمان‌ها آمادگی این کار را دارند؟ احتمالاً پاسخ منفی است؛ اما حتی کسانی که به چگونگی انجام شدن این کار فکر می‌کنند، آیا برای سؤال اجتناب‌ناپذیر پس از بحران، یعنی «چرا همیشه دورکاری نمی‌کنیم؟» آماده هستند؟
چطور سازمان خود را برای واکنش انعطافی در مقابل اختلال‌های احتمالی آماده و از این فرصت برای تصور مجدد کاری به‌طور گسترده استفاده می‌کنید؟ پنج مرحلهٔ زیر برای شروع ارائه‌شده‌اند:
احتمال لزوم دورکاری تمام نیروی کار یا بخشی از آن را تأیید کنید
امیدوار بودن به عدم لزوم انجام دورکاری و دعا کردن برای آن و یا صرفاً نادیده گرفتن آن، شیوه‌ای برای انجام کار نیست. روزی که قرنطینه گسترش یابد، هیچ‌کس به کارمندان لپ‌تاپ نمی‌دهد و نمی‌گوید که «برو و جایی دیگر کارت را انجام بده». طوری برنامه‌ریزی کنید که انگار تنها راه مؤثر باقی‌مانده برای اکثر کارمندان انجام دورکاری است. درصورتی‌که شرایط مستلزم واکنش سریع باشد، همین حالا تیمی متشکل از چندین متخصص ازجمله رهبران خطوط شغلی، فناوری اطلاعات، منابع انسانی، ارتباطات و امکاناتی برای شروع برنامه‌ریزی جهت سناریوهای مختلف و بهینه‌سازی اجرا، جمع کنید.
مشاغل و کارهایی را که می‌توانند مؤثر باشند با جزئیات برنامه‌ریزی کنید
دقت کنید چه نقش‌ها و وظایفی
1) را می‌توان بدون حضور فیزیکی در محل کار به‌طور کامل یا حتی نیمه انجام داد،
2) را نمی‌توان، حتی تا حدودی، خارج از ساختمان اداره انجام داد و
3) مطمئن نیستید.
به هرگونه فرضیات قراردادی احتمالاً نادرست در خصوص مشاغلی که ازنظر شما امکان دورکاری ندارند اعتراض کنید. خواهان تجربه کردن مشاغلی باشید که در ستون «مطمئن نیستم» قرار دارند. به‌عنوان‌مثال، سال‌ها به من گفته‌شده است که کار «معاون اداری» نمی‌تواند انعطاف‌پذیر باشد و من سال‌هاست که با تیمی از معاونان اداری کار می‌کنم تا ثابت کنم که این ادعا اشتباه است. بله کارهای خاصی که آن‌ها انجام می‌دهند نیازمند حضور فیزیکی است اما می‌توان برای آن‌ها نیز برنامه‌ریزی کرد. اکثر کارهای آن‌ها می‌تواند به‌طور مؤثر خارج از فضای سنتی کار اتفاق بیفتد و به نفع شرکت باشد.
نرم‌افزارها و سخت‌افزارهای موجود فناوری اطلاعات را بررسی کنید و هرگونه شکاف موجود درزمینه‌ی دسترسی و پذیرش را ببندید
سطح راحتی را با برنامه‌های خاص، نظیر ویدئوکنفرانس و سایر پلتفرم‌های ارتباطی یا همکاری، ارزیابی کنید. قبل از اینکه مردم نیازمند استفاده از این برنامه‌ها شوند، در صورت وجود شکاف، آموزش و فرصت‌هایی برای تمرین ارائه کنید. تسلط در زمان واقعی مطلوب و کارآمد نیست. دستگاه‌های متعلق به سازمان که مردم می‌توانند از آن‌ها استفاده کنند را شناسایی و در مورد گزینهٔ قابل‌قبول لپ‌تاپ و گوشی همراه «خود را بیاورید» شفاف‌سازی کنید. در صورت وجود، به مسائل امنیت داده‌ها بپردازید و بهترین شیوهٔ مدیریت برخورد را تعیین کنید.
پیشاپیش پروتکلی ارتباطی تنظیم کنید
این برنامه‌های ارتباطی باید تشریح شوند: چگونگی دست‌یابی به همه (مثلاً تمام اطلاعات تماسی در یک مکان، کانال‌های ارتباطی اولیه – ایمیل، پیام فوریIM ، اسلکSlack و …)؛ نحوهٔ واکنش کارکنان به مشتریان و چگونگی همکاری و ملاقات تیم‌ها و زمان آن.
روش‌های سنجش عملکرد که می‌تواند حاکی از تغییرات گسترده‌تر باشد را شناسایی کنید
پس از پایان دوره‌ی واکنش انعطافی، این داده‌ها به شما امکان می‌دهد تا روی کارهای انجام‌شده، نشده و دلیل آن تأمل کنید. این داده‌ها همچنین شما را آماده می‌کنند تا پس از پایان دورهٔ بحران به سؤال غیرقابل‌اجتناب «چرا همیشه این کار را نمی‌کنیم؟» پاسخ دهید. بسته به نتیجه، ممکن است تصمیم بگیرید که برخی جنبه‌های خاص واکنش انعطافی را برای همیشه ادامه دهید. به‌عنوان‌مثال، ممکن است سفرهای کاری را تا 25٪ کاهش دهید و ویدئوکنفرانس را جایگزین آن کنید. بعداً متوجه می‌شوید که حدود 80٪ این جلسات به‌صورت مجازی هم همان تأثیر را خواهند داشت؛ بنابراین، کاهش 20 درصدی سفرهای کاری ادامه خواهد یافت اما این بار به‌عنوان بخشی از استراتژی پایداری سازمان برای کاهش انتشار کربن است.
وضعیت اضطراری بهداشت جهانی، نظیر کووید-19، برای همه ترسناک، مخرب و گیج‌کننده است. اگر برنامه‌ریزی کنید و هیچ اتفاقی نیفتد چه؟ در این صورت، حداقل واکنش کاری سازمان‌یافته و منعطفی در برابر بلایا دارید که در صورت بروز چالشی دیگر در آینده که احتمال هم دارد، برای جامعهٔ فعال، از آن استفاده خواهید کرد.
Whats your company’s emergency remote work plan? (Harvard Business review)
February 28, 2020
[2] Nancy Messonnier
این مقاله برای اولین بار در سایت آکادمی کوچینگ FCA انگلستان و با ترجمه آی‌سان بنی‌هاشمی به آدرس icoachtraining.com منتشر شده است
